Maßnahmenentwicklung

Warum wir Maßnahmen entwickeln müssen, um technische Lösungen für die Klimaneutralität umzusetzen

In der Klimavision und in Klimaaktionsplänen ist oft die Rede von technischen Lösungen, wie zum Beispiel dem Ausbau der Photovoltaik oder der Isolierung von Gebäuden. Damit diese technischen Lösungsansätze realisiert und damit wirksam werden, bedarf es aber der Akteure, die die Verantwortung dafür übernehmen, diese Maßnahmen auch umzusetzen. Diese müssen das Problem und die möglichen Lösungen erkennen. Sie benötigen das jeweilige Know-how, die finanziellen Mittel, ggf. Personal, Genehmigungen etc.

Wirksame Maßnahmen zeichnen sich dadurch aus, dass zusätzlich zum Ziel bzw. dem „Was“ der technischen Lösung das „Wer“, d.h. die verantwortlichen Akteure, und das „Wie“ im Hinblick auf die notwendigen personellen, organisatorischen, finanziellen u. rechtlichen Mittel und Rahmenbedingungen möglichst konkret beschrieben wird.

Für die technische Lösung des Photovoltaikausbaus, wäre eine mögliche konkrete Maßnahme, ein Projekt, das beschreibt, wer (z.B. die Kommune, Gewerbetreibende vor Ort, Eigenheimbesitzer, Vermieter etc.) mit welchem Personal (z.B. Fachbetrieben) und welcher Finanzierung in welchem Zeitrahmen diesen Photovoltaikausbau leisten soll – und ggf. auch, wer dafür verantwortlich ist, diese Akteure für den Ausbau zu gewinnen und wie das geschehen soll.

Wenn die verantwortlichen Akteure wenige und direkt für uns greifbar sind und die notwendigen Faktoren für die Umsetzung der technischen Lösung alle in ihrem Einflussbereich liegen (z.B., wenn ein großer Betrieb am Ort einen Großteil der geeigneten Dächer besitzt und auch das Budget hätte, diese mit Solaranlagen auszustatten), ist es ggf. nicht notwendig, die hier beschriebenen Methoden zur Problemanalyse und Maßnahmenentwicklung zu nutzen und die technischen Lösungen können direkt im Rahmen eines Projektes geplant werden.

Eine Analyse, wie wir sie hier beschreiben, kann aber oft trotzdem hilfreich sein, um Faktoren oder notwendige Rahmenbedingungen aufzudecken, die für die erfolgreiche Umsetzung gegeben sein müssen, aber nicht oder nur bedingt in der Kontrolle des Betriebs liegen, beispielsweise, wenn in der Region Fachkräfte fehlen.

Was wir mit „Wirkung“ meinen und warum das wichtig ist

Was genau meinen wir also mit „Wirkung[1]“? Man kann die verschiedenen Aktivitäten und Effekte einer Maßnahme mit dem Bild einer Treppe verdeutlichen und voneinander abgrenzen (s. folgende Abbildung mit dem Beispiel PV-Ausbau).

Im ersten Schritt finden bestimmte Aktivitäten statt, beispielsweise eine Informationsveranstaltung für Hausbesitzer:innen. Dafür werden Personalaufwände und Finanzen, also bestimmte Inputs benötigt. Die Durchführung der Veranstaltung, die Teilnahme möglichst vieler Hausbesitzer:innen und die Vermittlung von Informationen an diese Teilnehmenden, bezeichnet man als „Outputs“.

Diese Outputs sind wichtig, um (in unserem Beispiel) den Photovoltaikausbau voranzutreiben, aber sie sind an sich noch nicht das Ziel unserer Maßnahme. Eine Wirkung (oder „Outcome“) hat unsere Maßnahme erst erzielt, wenn sich das Bewusstsein und/oder die Fähigkeiten unsere Zielgruppe verändert haben, beispielsweise, wenn Bedenken bzgl. der Installation von Solaranlagen auf dem eigenen Hausdach ausgeräumt sind.

Um das Ziel unserer Maßnahme zu erreichen, muss die Zielgruppe im nächsten Schritt aber noch ihr Handeln ändern, beispielsweise eine Solaranalage auf dem eigenen Dach installieren. Erst damit erreichen wir das angestrebte Wirkungsziel unserer Maßnahme, nämlich den Ausbau der Photovoltaik und tragen zum sog. „Impact“ bei, der Erreichung der Klimaneutralität.

 

Wie wir wirksame Maßnahmen entwickeln können

Wenn wir wirksame Lösungen finden wollen, ist es oft wichtig, die Ursache eines Problems zu verstehen, statt (nur) die Symptome zu bekämpfen. Daher stellen wir hier ein Vorgehen und Methoden zur Analyse von Problemen und zur Entwicklung von Lösungen vor.

1.     Probleme verstehen

Klassische Methoden für die Analyse von Problemursachen stammen u.a. aus dem Qualitätsmanagement[2], beispielsweise die „5 Whys“[3]. Nach dieser Methode muss man mehrfach weiter nach dem Grund fragen, um schließlich die zugrundeliegende Ursache zu entdecken.

Fiktives Beispiel

Problemstellung: Der PV-Ausbau kommt nicht voran.

1. Warum kommt der PV-Ausbau nicht voran?
   Die Hauseigentümer:innen fürchten, dass es sich nicht lohnt.
2. Warum befürchten sie, dass es sich nicht lohnt?
   Weil Kosten, Erträge und Fördermöglichkeiten nicht bekannt sind.
3. Warum sind Kosten, Erträge und Fördermöglichkeiten nicht bekannt?
   Weil die Suche nach den relevanten Informationen zu mühsam ist.
4. Warum ist die Informationssuche mühsam?
   Weil die Informationen nicht zusammen übersichtlich aufbereitet und Eigentümer:innen zur Verfügung gestellt werden.
5. Warum werden die Informationen nicht entsprechend bereitgestellt?
   Niemand hat dies bisher als seine Aufgabe und Verantwortung gesehen.

Natürlich sind es nicht immer genau 5 Schritte. Außerdem haben Probleme oft mehrere und auch sehr unterschiedliche Ursachen. Diesem Umstand trägt die sog. Ishikawa-Analyse Rechnung[4]. Hier werden mögliche Ursachen nach Kategorien identifiziert. Ursprünglich wurden die Kategorien Mensch, Maschine Material und Methode verwendet, heute werden diese um alle anderen relevanten Überschriften wie „Management“, „Messung“, „Money“ ergänzt (auch mit anderen Anfangsbuchstaben).

Die Ergebnisse können unserer Analyse können wir in einem „Problembaum“ darstellen (s. folgende Abbildung).

Einen solchen Problembaum kann man sehr gut gemeinsam mit den verschiedenen Akteuren eines Handlungsfeld im Rahmen eines Workshops entwickeln. Das hilft allen Beteiligten, ein gemeinsames Bild des Themas zu gewinnen und auf dieser Basis im nächsten Schritt auch gemeinsam Lösungen zu entwickeln.

Wechselseitige bzw. systemische Abhängigkeiten/“Henne-Ei“-Probleme

Bei der Analyse kann es gut sein, dass wir auf wechselseitige bzw. systemische Abhängigkeiten stoßen. Beispielsweise mag es im ländlichen Raum eine Präferenz für das Auto als Verkehrsmittel geben, die auch dadurch bedingt ist, dass es keine adäquate ÖPNV-Versorgung oder keine sicheren Radwege neben der Landstraße gibt. Diese wiederum wurden vielleicht auch deshalb nicht geschaffen, weil die Nachfrage bzw. der politische Druck nicht groß genug war.

Das sollte uns nicht überraschen, da alle Beteiligten über viele Jahre ihr Verhalten und ihre Erwartungen am System der fossilen Energieversorgung ausgerichtet haben. Das stellt uns in der Lösungsfindung vor besondere Herausforderungen, da diese Systeme sich selbst stabilisieren und starke  Beharrungskräfte aufweisen.

Bei der Problemanalyse ist dies aber erstmal kein Problem. Wir zeichnen die Pfeile einfach ein – auch, wenn der Baum dann nicht mehr unbedingt wie ein Baum aussieht, sondern eher wie ein Netz.

2.     Lösungen entwickeln

Auf Basis des Problemverständnisses aus der vorangegangenen Analyse können jetzt Lösungen entwickelt werden. Als Startpunkt kann man am einfachsten die negativen Befunde des Problembaums umdrehen. Das Ergebnis ist eine Darstellung der Wirkungslogik (auch „Theory of Change“) des angedachten Programms in Form eines „Lösungsbaums“ (s. folgende Abbildung).

Um weitere Lösungsansätze zu entwickeln bzw. sicher zu gehen, dass man keine erfolgskritischen Aspekte vergessen hat, kann man auch vom Ziel ausgehend immer die Frage stellen „was muss dafür gegeben sein?“ und sich so von rechts nach links arbeiten.

Alternativ kann man auch ausgehend von seinen Ressourcen (also links) ausgehen und Maßnahmen mit Blick auf das Ziel entwickeln. Man muss aber sicherstellen, dass man immer Maßnahmen und Ziele durchgehend miteinander verbindet.

Wenn ganz links Aktivitäten definiert wurden, sollte man sich immer fragen, wer diese Aktivitäten ausführen soll und ob diese Personen oder Organisationen dies tun werden oder ob ggf. eine weitere Aktivität von jemand anderem notwendig ist, um diese zu aktivieren.

Ebenso sollte man sich für jede Aktivität fragen, wer die Zielgruppe ist, was deren Bedürfnisse und Interessen sind und wie diese Zielgruppe am besten erreicht werden kann.

Um Klarheit zu haben, was genau eine Maßnahme erreichen soll, ist es dann sinnvoll, sowohl die konkreten Outputs (Liefergegenstände) als auch die Wirkungsziele noch einmal „SMART“ zu formulieren. „SMART“ ist ein Qualitätskriterium für die Formulierung von Zielen[5] und das Akronym für

• Spezifisch – B. PV-Anlagen auf Eigenheimdächern
• Messbar – B. „100 Stück“
• Attraktiv und aktiv beeinflussbar – wenn das Ziel nicht attraktiv ist oder nicht beeinflusst werden kann, ist es nicht sinnvoll und motivierend, eine Maßnahme dafür zu entwickeln
• Realistisch – das Ziel sollte ambitioniert, aber unter den gegebenen Umständen erreichbar sein
• Terminiert – ein konkreter Termin, zu dem das Ziel erreicht sein soll, B. „31.12.2023“.

Solche SMARTen Ziele helfen, die notwendigen Aktivitäten und Entscheidungen richtig auszurichten, motivieren, und können für Monitoring  und Evaluation herangezogen werden.

Besonderes Augenmerk verdienen noch zwei Aspekte:

1. Additionalität: Alle Maßnahmen und Effekte müssen wirklich zusätzlich zu dem sein, was ohnehin passiert wäre (sonst sind es reine „Mitnahmeeffekte“, aber keine Wirkung, und kosten nur Geld, ohne einen zusätzlichen Nutzen zu erzielen)
2. Sog. Rebound-Effekte, die die Wirkung einer Maßnahme teilweise wieder zunichtemachen können, indem Einsparungen aus Energieeffizienz dazu führen, dass sich das Verhalten der Nutzerinnen und Nutzer ändert und sie mehr verbrauchen.

Hinweise für die Durchführung

Iteratives Vorgehen

Bei der Analyse von Hindernissen für die Klimaneutralität, wird man wahrscheinlich merken, dass man die Ursachen einzelner Probleme gar nicht genau kennt. Wahrscheinlich gibt es auch verschiedene Sichtweisen bzgl. der Bedeutung verschiedener Ursachen.

Das sollte uns aber nicht davon abhalten, in einem ersten Schritt unser aktuelles Verständnis des Problembaums darzustellen. Wir sollten nur so ehrlich zu uns selbst und miteinander sein, dass wir uns eingestehen, wo wir nur Hypothesen aufgestellt haben oder uns nicht sicher sind.

Wir empfehlen, den Problembaum als Hypothese zu sehen und als Ausgangspunkt nutzen, um zielgerichtet Daten und Informationen einzuholen: So können wir ein tieferes Verständnis des Problems gewinnen und den Problembaum entsprechend anpassen.

Ähnliches gilt für die Entwicklung von Lösungsansätzen. Auch hier benötigen wir oft weitere Informationen oder wollen Feedback von Expert:innen oder aus der Zielgruppe einholen.

Praktisch kann dies gut im Rahmen einer Workshop-Serie passieren. Im Rahmen eines ersten Workshops wird entweder ein erster Entwurf eines Problembaums vorgestellt oder gemeinsam mit den Akteuren erarbeitet. Im Rahmen des Workshops werden dann Fragen, ergänzende Hypothesen und Arbeitsaufträge definiert. Diese werden im Nachgang abgearbeitet, der Baum entsprechend angepasst und im nächsten Workshop wieder vorgestellt.

Vor Ort gehen, selber sehen und das Gespräch suchen

Wenn wir Hindernisse für die Klimaneutralität verstehen wollen, ist es wichtig, sich nicht mit abstrakten Zahlen oder Analysen aus zweiter Hand zufrieden zu geben (auch, wenn diese sehr hilfreich sein können), sondern sich diese Probleme selber möglichst genau aus der Nähe und aus verschiedenen Perspektiven anzusehen[6] – insbesondere auch aus der Perspektive von Betroffenen.

Vor Ort und im direkten Gespräch gewinnt man ein detaillierteres und vielschichtigeres Bild – und findet vielleicht auch Inspirationen für mögliche Lösungsansätze.

Die gilt sowohl für praktische technische oder organisatorische Fragestellungen als auch für die menschliche Dimension. Im Gespräch und der Beobachtung geht es nicht nur reines Faktensammeln, sondern auch darum, die emotionale Situation der Gesprächspartner*innen zu verstehen und ernst zu nehmen.

Gute Lösungen sind nicht nur fachlich-technisch gut, sondern auch deshalb, weil, sie von möglichst vielen mitgetragen werden, weil deren Interessen und Bedürfnisse im Rahmen der Maßnahmen und bei deren Entwicklung berücksichtigt wurden.[7]

Praxistipp Workshopmaterial und -medien

Da bei der Entwicklung von Problem- und Lösungsbäumen viele Pfeile gezeichnet und wieder verändert werden müssen, empfiehlt es sich, abwischbare Whiteboards (mit abwischbaren Whiteboard-, nicht mit Permanent-Markern!) und Post-its statt Moderationswände mit Papierbespannung und Moderationskarten zu verwenden.

Auch digitale Plattformen wie https://www.mural.co/ oder https://miro.com/de/ sind gut geeignet (wenn auch weniger gut für Workshops vor Ort).

Endnoten

[1] Das dargestellte Verständnis von Wirkung und die Methodik zur Maßnahmenentwicklung orientieren sich am Kursbuch Wirkung https://www.phineo.org/kursbuch-wirkung bzw. der Website https://www.wirkung-lernen.de von Phineo, die wir ausdrücklich empfehlen.

[2] Dort spricht man auch von „Root Cause-Analyse“.

[3] Diese Methode wurde von Sakichi Toyoda, dem „Vater“ der japanischen industriellen Revolution vorgeschlagen. S.a. : https://de.wikipedia.org/wiki/5-Why-Methode

[4] Benannt nach ihrem Erfinder Kaoru Ishikawa. Alle Ausführungen zu dieser Methode stützen sich auf https://de.wikipedia.org/wiki/Ursache-Wirkungs-Diagramm

[5] S. z.B. https://kommunalwiki.boell.de/index.php/SMART-Ziele#:~:text=SMART%20ist%20die%20Abk%C3%BCrzung%20f%C3%BCr,attraktiv%2C%20realistisch%20und%20terminiert%20sein.

[6] Im Lean Management spricht man von „Genchi Genbutsu“ japanisch etwa „wahre Zeit, wahrer Ort“, oft auch übersetzt als „Geh und sieh selbst!“.

[7] Ein Ansatz, der den Menschen uns seine Bedürfnisse und Emotionen noch stärker in den Mittelpunkt stellt, ist das Design Thinking. S. z.B. Design Thinking-Prozess – Design Thinking – Hasso-Plattner-Institut (hpi.de)